Поиск по сайту
Развитие превосходства в компетентности поставок

Подписка на рассылку

Опрос
Как вы переживаете финансовый кризис?







  

Статьи

28.06.2009

Мотивирующая оценка персонала

Мотивирующая оценка персонала
Автор: Аркадий Пригожин
Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения.

Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т.е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Вы скажете: а как же поощрения-наказания? Отвечу: поощрения сводятся к премированию, а наказания - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регулярное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий неумолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудящиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попробуй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и серийными комплиментами - это вызвало бы изумление и стойкую репутацию директора-неудачника либо женофоба как в глазах сотрудников, так и в глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так называемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое. Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и крайне неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфактум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать оперативные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в большей мере ориентировали бы на будущее.

Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соединить их методически и практически.

Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес-организациях мотивация работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, качественно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль, обороты и пр. Как дальше мы увидим, эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании. Как эти задачи решаются практически?

Предположим, Вы вполне удовлетворительно определили функцию руководителя какого-то подразделения, здесь слово "удовлетворительное" означает соответствие методике, изложенной в предыдущей главе. Предложите Вашему клиенту и начальнику подразделения, мотивацией которого Вы сейчас будете заниматься, с участием его сотрудников еще раз прочитать определение функций руководителя данного подразделения и функций самих этих сотрудников, если таковые готовы. Случается, что глава компании избегает широкого участия персонала в такой работе, дескать, неудобно обсуждать мои предпочтения в мотивации людей публично. Что ж, такое тоже допустимо, хотя и хуже. Все равно людям придется объяснять - как и почему требования к ним строятся таким вот образом. Хочу подчеркнуть, что самая главная, трудная и ответственная работа - выстроить мотивацию руководителей подразделений. Поэтому с них лучше всего и начинать, а уж они затем транслируют свои интересы на подчиненных.

Обращаю Ваше внимание на то, что правильнее здесь вести речь не о функциях подразделения, а о функциях его руководителя, ибо функции должны быть персонифицированы, а мотивация бессмысленна по отношению к структуре.

Дальше. Предложите всем участникам этой процедуры ответить на вопрос: какие измеряемые результаты* работы руководителя данного подразделения они считают особенно важными для организации. Ответы на этот вопрос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. А Вы проведите модерацию на флип-чарте, на больших листах бумаги. У Вас получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в рублях, процентах, тоннах и т. д. Попросите проранжировать полученный перечень и пронумеруйте все пункты по убывающей значимости. В спорных случаях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, - чаще всего это глава компании.

Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результаты работы руководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что считать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мышление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей.

Что чаще всего называют в ответах? Такие-то репутацию, конкурентные преимущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. (дальше Вы все увидите на примерах). Снова предлагаете на флип-чарте провести ранжирование. Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции? Тоже давайте перечислим. Разделим их на те качества, которые уже у данного работника имеются, но их следует подкрепить, усилить, и тс новые качества, которые ему желательно в себе выработать. Ранжируем и обсуждаем, чего не хватает в ответах на эти 4 вопроса? Достаточно ли полны эти ответы? Наконец, если перечислениями этих результатов и качеств мы довольны, перейдем к следующему вопросу.

Предложите участникам выбрать из всех 4 перечней не больше 5-6 критериев оценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на ближайшую перспективу (квартал, полгода, год). Конечно, возникнет дискуссия. Опять же окончательный выбор за главой компании все по тем же причинам.

Почему не больше 5-6? Чисто эмпирически замечено, что, во-первых, за этим пределом работнику становится все труднее ориентироваться в критериях. А во-вторых, чем больше их число, тем меньше ценность каждого их них в глазах работника.

Предположим, справились, и у нас есть 5-6 критериев. Давайте теперь сопоставим их между собой, и снова - по степени важности на ближайшую перспективу. Зададим всем отобранным критериям веса, отражающие их значимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете использовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, но все-таки старайтесь их максимально дифференцировать.

Распределим эти критерии по горизонтали в некоторую матрицу. Под каждым критерием поставим соответствующий ему вес. Это будет ответом на вопрос, чего мы хотим отданного работника в обозримом будущем. Договоримся сразу же, что эти критерии не постоянны - могут меняться их веса. Некоторые критерии могут изыматься или заменяться другими, и произойти это может в любое время, по мере надобности. И тогда руководитель объявит соответствующему сотруднику: "Изменилась обстановка на рынке или внутри фирмы, наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оценивать иначе", - и уточняет, как именно.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные промежутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица, точнее говоря, внутренние клиенты данного работника, расставляют баллы, смысл которых - символически показать степень соответствия работы данного сотрудника весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты работы или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев должны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работника в организации в конкретных условиях, в конкретное время. А как же взаимное сравнение?

Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотрудников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выполняющих одинаковую работу. Из совокупности критериев получается итоговая матрица**
Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам удалось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают понимать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые. Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской службы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямо-таки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в картонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто потом возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, критериев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивысший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.

Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полученную матрицу надо предложить исполнителям — те же экспедиторы взволнованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшифровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудника выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо другой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои достижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют - такова власть взаимного сравнения над людьми.

Специфика и трудности применения
Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "а не забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Консультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матрицы, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на следующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но фактически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают произвол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оценки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъектом оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в данной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что самое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутренним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то можно исключить личное усмотрение из организационных отношений? Никакая методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организации). Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Наконец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной конструктивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отношения к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преувеличивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе субъективности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за границы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих границах уж очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инновационность просто не поддаются только количественным оценкам.

Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матрицу (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах не есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных критериев?*** И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей точности сравнения достижений разных работников.

Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизионной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечивается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры организации. Расскажите об этом своим клиентам.

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каждому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководителя подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на применение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор принимал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержимся от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напряженные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не умеет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук вон, дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отказа руководителю в праве применения такой методики уже выступает как косвенная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда подобные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое начальство: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это задерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в качестве наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как коммуникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной команды, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по эти критериям указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмоциональную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персонала напряженность и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с одним из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди привыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным.

И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным вывешиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому варианту, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонстративную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиентам использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или электронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результатами других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Ответственность и самостоятельность в рамках своей компетенции    Работник понимает, когда надо согласовывать с генеральным директором, а когда действовать самостоятельно, не перегружать главу института мелочами, не взваливать на него свою ношу, но и не тормозить рабочий процесс. Доводить каждое дело до конца. Рамки компетенции работник выяснил, и они для него четко определены
Умение работать с клиентом    Предвосхищать кризисы в отношениях с клиентом, не допускать жалоб клиента. Установить взаимопонимание с клиентом, заинтересовать его в работе по проекту
Обязательность в отношениях    Соблюдение обещаний и договоренностей. Исполнение заданий и отчет об этом без напоминаний
Широта профессиональных знаний    Работник знает больше своей узкой специализации. Повышает свою квалификацию
Умение работать со своими сотрудниками    Позитивно взаимодействовать с коллегами. Добиваться результатов без негативных эмоций, наказывать без конфликтов. Преимущественно - поощрять


Еще один важный вопрос; как связываются такого рода оценки с материальным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сразу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных сравнений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда происходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год и больше.

На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в привязке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть постоянными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного работника не снижается. На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 категории по совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории менеджеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продавцы): первая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории тоже не вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категорировании разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%. Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. В каждой организации есть единичные должности, которые специализированы на конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальники отделов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работники. Как же там использовать механизм взаимного сравнения?

Поверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От всех моих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое дело до конца, инициативность, способность брать на себя полную ответственность за свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по стратегии фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, причем по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый получал на свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни одного измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -качества руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые могут охватывать большие группы работников и включать, таким образом, взаимные сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, ибо на единичных должностях существуют и свои специфические критерии. Например, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной компании, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию. А если это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответственность за преимущества перед конкурентами но качеству работы оборудования. Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в динамике и с заданной периодичностью.

Семь преимуществ
1.    Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то приходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему" к принципу "за что". Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становится предметом его решений.
2.    Максимальная индивидуализация мотивирующей оценки. Каждый работник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние клиенты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий деятельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно равные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.
3.    Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штрафов. Она построена на позитиве, ибо оцениваются только достижения, никаких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.
4.    Эта методика соединяет оценку работников и мотивацию в одной процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болезненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действительно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материальных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.
5.    Позволяет гибко и на ходу корректировать критерии оценки по мере изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев, либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятельства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.
6.    Благодаря этому работники максимально ориентируются на качественное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных целей. Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.
7.    Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектр личностных потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, признания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с организацией, более полное его проявление в ней.
Рассмотрим варианты
Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики требует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стартовые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретными примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличенном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумной непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет работать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты формулировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический материал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, придумывайте что-нибудь лучшее.

В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одного и того же эффекта можно достичь разными путями.

Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном выражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность. Они могут выступать как сложный, но целостный консультационный продукт.
Советы консультанту

Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком подходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, насколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слишком много в организации зависит от определения служебных функций и мотивации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т.д. и т.п. Это очень богатое содержанием звено организации.

Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предоставит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.

Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок.

Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.
1.    Определить служебные функции.
2.    Заполнить 4 колонки (результаты и качества).
3.    Ранжировать по важности в каждой колонке.
4.    Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".
5.    Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую перспективу.
6.    Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каждому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).
7.    Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия на отдельном листе.
8.    Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оценки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчиненных за прошедший период.
9.    Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:
o    вывесить заполненную матрицу с указанием Ф.И.О. в помещении в масштабе A3;
o    раздать эту же матрицу индивидуально в меньшем масштабе;
o    раздать каждому сотруднику матрицу с оценками только его одного, сообщив по его желанию оценки других сотрудников.
10.    Корректировать, заменять критерии и их веса по мере изменения при оритетов фирмы и непосредственного руководителя (дальше с п. 5 и далее).
Советы руководителю

При всей кажущейся очевидности выполнения этой работы не стоит за нее браться самому, здесь нужен некоторый методический навык и посторонний независимый взгляд. Вы же знаете, что любая организация живет в борьбе различных групп интересов, и Ваша не составляет исключения. Поэтому умом и руками консультанта эта работа может быть сделана куда более качественней, чем если Вы доверите кому-то из своих сотрудников или даже будете делать сами. Попробуйте, конечно, и Вы быстро убедитесь, что здесь нужен некий медиатор между Вами и сотрудниками.

И все-таки, если Вы решитесь на выполнение этой работы сами - ответьте себе сначала на вопрос о Ваших стратегических приоритетах. Именно отталкиваясь от них, Вы сможете объяснить своим подчиненным, чего Вы от них по-настоящему хотите. Конечно, как практический администратор, Вы будете склонны упрощать методику, пропускать шаги. Последите за этим.

Другой вариант - доверить эту работу Вашей службе персонала, если ее сотрудники будут обучены этому делу.



* - В полевых работах в клиентной организации не всегда целесообразно разводить понятия продукта и результата, как мы это делаем для своего профессионального употребления или же разъясняем клиенту в определенных случаях. В обычной речи эти понятия используются как синонимы.
** - Эту матрицу я позаимствовал с небольшими изменениями из работ Т. Куприяновой и В.Растимешина, которую они предложили на одной из конференций Ассоциации консультантов но управлению и организационному развитию.
*** - Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, рублях, километрах? Да нет, она в сознании: в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ ее измерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же можно сказать о доверии, психологическом климате и т.д.
Источник: Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003, с. 534 -544.

Количество показов: 1855
Автор:  А.И.Пригожин
Количество голосов:  11

Возврат к списку

(Голосов: 11, Рейтинг: 3.82)

Авторизация
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


  2009-2015 ©Федерация Закупок и Управления Поставками. Все права охраняются законодательством РФ  
Создание сайта - Esperi